Álvaro Arbeloa, ejemplo de líder en un entorno BANI

Desde su llegada al banquillo del Real Madrid, Álvaro Arbeloa es un buen ejemplo de lo que es liderar en un entorno BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, por sus siglas en inglés). Sin margen para un periodo reposado de transición, con exigencia de resultados inmediatos y con una evaluación casi al minuto de sus decisiones. En realidad, nada nuevo en el mundo del fútbol, donde los entrenadores siempre han sentido la espada de Damocles sobre sus cabezas si encadenaban varias derrotas. Pero sí un cambio de paradigma que se vive desde hace relativamente poco en el mundo empresarial. En un momento como el actual, en el que pasan tantas cosas en tan poco tiempo. Ya sean, por ejemplo, avances tecnológicos que cambian la forma de trabajo o factores externos que acaban impactando en la operativa de la compañía.

Para saber navegar en los entornos BANI, los líderes deben tener en cuenta ciertos aspectos, según los expertos consultados. El primero de ellos es que los periodos de transición entre un jefe y otro son cortos. Nada de semanas o meses con tiempo suficiente para conocer a fondo la organización antes de comenzar a tomar decisiones. Este es un “momento muy crítico”, tanto para el que llega como para la organización, explica Daniel Betancor, psicólogo y asesor en liderazgo. “Hay que tener en cuenta que la forma como se lleve a cabo el proceso deja una huella en la cultura corporativa”.

Por su parte, Jordi Berenguer, director general corporativo de AdQualis Human Results, resalta que, en transiciones rápidas, se corre el peligro de que el nuevo líder se centre en las decisiones que tiene que tomar en el corto plazo, mientras deja a un lado la parte “más cultural, la de conocer cómo es la gente, cómo se ha vivido en los últimos años. Y eso es muy importante”.

Una vez aterrizado en la compañía, llega el momento de comenzar a tomar decisiones y ejecutarlas. En este punto, Berenguer aconseja hacer un diagnóstico de la situación y trazar un plan de acción “que sea eficaz y eficiente en un tiempo prudencial”. “Evidentemente, el corto plazo manda, pero el peligro radica en olvidar que la compañía tiene que ser sostenible a futuro. Ocurre con mucha frecuencia que, por esa presión, nos centramos en llegar a esos resultados en tres o seis meses, y nos olvidamos del medio y largo plazo”. Sobre la presión, añade que es importante no dejarse afectar por ella a la hora de decidir, a pesar de que “las compañías cada vez tienen más apremio por resultados rápidos, sobre todo en entornos de capital riesgo”. Hay que tener en cuenta también, en opinión de Berenguer, que la falta de tiempo puede llegar a convertir al jefe “en un líder muy individual” que no cuente con el equipo, “y este tiene mucho que decir”.

Entra aquí en juego un concepto que, como dice Betancor, no casa bien con la rapidez, la confianza. Algo muy necesario para el buen funcionamiento de una organización. Carme Castro, directora general de la consultora Kainova y experta en liderazgo disruptivo, advierte de que no se gana “con discursos elocuentes”, sino con transparencia y una comunicación clara y concreta. “Si tienes un objetivo a conseguir, explícale al equipo cómo crees que lo vas a conseguir. Pregúntales cómo creen que lo pueden lograr. Es un trabajo común, en el que todos deben poder opinar, aportar ideas, involucrarse y ayudarte. Te ganas la confianza involucrándolos, haciéndoles saber hacia dónde van y por qué se dirigen allí”.

Con respecto a la comunicación que nombraba Castro, Betancor añade que son necesarios mecanismos para que fluya entre el jefe y los miembros de la organización, porque así se pueden detectar los problemas con rapidez y ponerles solución. El psicólogo, además, alerta sobre lo que califica como “idealización del líder”. Pensar que una persona llega para solucionar todos los problemas “de una forma casi mágica”. “Es importante que el responsable modere las expectativas, que sea honesto ante las dificultades que puede haber. Cuando la persona idealizada no funciona como se esperaba, cae rápido al abismo de la devaluación”.

También es conveniente, apunta Betancor, moderar la presión sobre los empleados, “salir de la urgencia del presente continuo, donde parece que todo el rato hubiera que estar en el ahora tomando decisiones. Eso lleva a actuar sin pensar”. Con este punto está de acuerdo Berenguer, quien sostiene que un líder tiene que ser capaz de “reducir la presión hacia abajo”. “Hay quien tal como la recibe, la transmite de forma directa al equipo. Mientras que otros jefes saben distinguir lo urgente de lo importante, y es esto último lo que bajan”.

Recomienda Berenguer diseñar un plan de acción muy concreto, en el que se recoja qué tiene que hacer cada una y para cuándo. “Con frecuencia, lo que pasa es que el líder, si percibe muchísima presión, traslada múltiples objetivos y muy diversos. Entonces el equipo no se siente suficientemente guiado, no saben cuáles son las prioridades de los próximos meses”.

Castro también destaca la buena idea que es trazar un plan en el que se marquen objetivos que ayuden a mejorar poco a poco la situación de la organización. Y que esos hitos sean realistas, para no caer en el conocido burnout, “fruto de la ansiedad de ver que se quiere llegar a todo y no se consigue”.

Aparte del desgaste emocional al que se refiere Castro, otros peligros para los líderes en los entornos BANI los señala Betancor. “Convertirse en un líder excesivamente rígido, ser controlador al buscar una falsa seguridad ante tanta incertidumbre, así como proyectar siempre fortaleza y seguridad sin tener la capacidad de mostrarse humano”.

Pero no son los únicos que corren riesgos en un entorno BANI, la organización también puede verse afectada de manera negativa por “el cortoplacismo”, como explica Berenguer, quien enumera alguno de esos peligros. “El primero es que todo el mundo acabe yendo a la suya, que no haya un liderazgo claro y unas prioridades bien fijadas. El segundo, que se olvide la parte cultural y emocional, esa que hace que todos se sientan integrados, que tengan sentimiento de pertenencia y que crean en el objetivo común, y no en el individual. El tercero es la incertidumbre, que los empleados no sepan cómo va a evolucionar la compañía si el líder no es capaz de guiarla con prioridades y un objetivo común. Comienzan entonces los miedos por posibles despidos”.

El que parece que, por ahora, tiene el puesto asegurado es Arbeloa, al menos tras la victoria de los blancos frente al Manchester City el pasado miércoles. Pero en el fútbol nunca se sabe. Se podría decir que es el máximo exponente de entorno BANI. Los líderes empresariales no se juegan su futuro partido a partido, aunque, como apunta Castro, los tiempos de permanencia en los cargos se han acortado “de los ocho años de media en el siglo pasado a los cuatro de la actualidad, según los datos del Instituto Nacional de Estadística”.