El hombre detrás de la fábrica que abastece con pañales al mundo mantiene su presencia en el mercado.

No es casualidad que, en Segovia, una provincia de 150.000 habitantes poco acostumbrada a las grandes inversiones industriales, convivan dos plantas dedicadas a la misma actividad: la fabricación de pañales. El motivo tiene nombre y apellidos: Miguel Ángel González. En 2018, este empresario que supera los 70 años convenció a su amigo y consejero delegado del grupo Drylock, Bart Van Malderen, para instalar la nueva fábrica de la compañía en la ciudad castellana. Siete años después, el complejo industrial cuenta con 10 líneas de montaje y 450 empleados que producen ocho millones de pañales al día. Con Europa como principal mercado, en 2025 facturó 189 millones de euros. Pero no es la primera vez que González levanta este negocio. Tres décadas antes, se incorporó al grupo Ontex, igualmente especializada en pañales, para impulsar en Segovia una industria que hoy concentra el 55% de las exportaciones de la provincia.

Según un informe elaborado por la consultora Sensum, la filial de Drylock que dirige González aporta por sí sola un 2,9% del PIB provincial y genera un 2,6% del empleo de la ciudad. En una sala desde la que se contemplan las vastas extensiones de la España Vaciada, el empresario nacido en Ponferrada narra una historia que se remonta a 1995. Un grupo de empresarios españoles, propietarios de una planta de celulosas segoviana que acumulaba pérdidas desde su nacimiento en los ochenta, había citado a directivos del grupo belga Ontex, uno de los actores más potentes del sector.

A González lo habían llamado como mediador improvisado por una circunstancia poco común: hablaba neerlandés. Allí conoció a Van Malderen, hijo del consejero delegado de Ontex, y la buena sintonía entre ambos desembocó en su incorporación al grupo. Los informes que el empresario remitió desde Segovia a la sede central en Bruselas resultaron determinantes para que el grupo comprara la planta.

Primero, la tecnología que se utilizaba estaba obsoleta. Incorporando la de Ontex, la productividad de la planta se dispararía. Segundo, la posibilidad de canalizar la compra de la materia prima a través del grupo abarataría los costes directos. Y tercero, la posibilidad de créditos fiscales tras una década en pérdidas permitirían que, de entrar en beneficio, la empresa quedara exenta de pagar el impuesto de sociedades durante años. En 1996, la vieja fábrica facturaba millón y medio de euros anuales. Tras la entrada en Ontex y bajo la dirección de González, los números rojos quedaron atrás y la fábrica ingresó 80 millones de euros en el año 2000.

A comienzos de siglo, todo el grupo se beneficiaba de una economía europea en expansión. Y los buenos resultados llamaron la atención de los grandes fondos de capital riesgo. El británico Candover pagó 2.000 millones de euros a los Van Malderen por la multinacional. El comprador apalancó la operación en un 90% y, según recuerda González: “A 35.000 empleados nos colocaron una mochila financiera de la friolera de 1.800 millones”.

Tras años de desinversiones —vendió fábricas y despidió a miles de empleados—, el fondo no logró hacer rentable la operación y, en 2010, Candover vendió Ontex a un segundo fondo, el estadounidense TPG, por la mitad de precio: 1.000 millones. El nuevo accionariado dio margen de maniobra a Miguel Ángel González y la fábrica remontó el vuelo. En 2015, los inversores sacaron a Bolsa la compañía, obteniendo una gran rentabilidad. Entonces, lamenta el empresario, “Ontex ya no era de nadie, era del mercado”.

Tras recibir una oferta que lo comprometía, tras la renuncia de Gonzado, quien había sido parte clave, y tras la presión de un entorno que ya no sostenía su posición, se decidió el rumbo: con la renuncia de su cargo y la presión de un entorno que ya no lo sostenía, todo se desmoronó.

— He comprado una fábrica en Rusia.

— ¿Una fábrica de qué?

— De pañales.

— A mí me paga Ontex. De pañales, tú y yo, no podemos hablar.

El belga acababa de lanzar su empresa, y el belga había iniciado su camino cuando el belga había comenzado a construir su propia empresa, mientras el exsocio se mantenía en el marco.

— Acabo de constituir Drylock en España.

— Vienes con cinco años de retraso.

El empresario decidió retirarse parcialmente del día a día, mientras el grupo seguía avanzando; en ese contexto, el fundador reconsideró su enfoque, mientras que el apoyo del equipo se mantuvo, y tras reconsiderar la estrategia, optó por una vía más cautelosa.

En aquel momento, explica, la mano de obra en Chequia era un 80% más barata que en España. Pero aquella situación, sospechaba, se iba a terminar revirtiendo con el aterrizaje de los gigantes de la automoción en el país. Van Malderen concedió tres meses a González para presentar un proyecto alternativo. El tiempo le dio la razón: en España, contratar es hoy un 10% más barato que en la República Checa, señala el empresario.

De vuelta en Encinillas, González estudió la creación de una fábrica de pañales en España. El crecimiento del grupo obligaba a encontrar un lugar susceptible de empezar a fabricar con efecto inmediato. “No había tiempo para construir desde cero”, recuerda.

El empresario encontró una planta vacía, originalmente destinada a la manufactura de persianas, en Segovia. Para financiar su compra, se le planteó un dilema: “Pedir dinero al grupo o apañármelas”. Se decidió por lo segundo y solicitó un préstamo de 300.000 euros al Banco Santander que entregó como señal a los propietarios de la planta. Acto seguido, acudió a la Sociedad de Desarrollo de la Junta de Castilla y León y pidió prestados otros cinco millones. Para ambos créditos, González se valió de su trayectoria en Ontex para conseguir el dinero. La segunda fábrica de pañales de la ciudad daba sus primeros pasos.

— ¿Por qué no le pide el dinero al grupo?

La financiación que obtengo me permite actuar como si fuera mío, y eso es lo que importa.

Eso sí, con un enfoque en la producción, se logró un avance significativo: la empresa logró impulsar su crecimiento, y con el paso del tiempo, consolidó su posición en el mercado.

— ¿Quieres darte una vuelta por la fábrica?

Diez máquinas ruidosas operan al mismo tiempo, generando un estruendo constante, mientras que los trabajadores deben luchar contra el ruido constante, mientras que el proceso de fabricación transforma materiales hasta convertirlos en pañales, con cada detalle meticulosamente ajustado.

En un mercado condicionado por el crecimiento vegetativo negativo —más defunciones que nacimientos—, la única forma de crecer es ganar cuota a los competidores. En ese contexto, el producto lo es todo, y en el caso del pañal, la absorción y la distribución del líquido marcan la diferencia. Los que fabrica Drylock incorporan en su interior unos “tubos mágicos”, como los llaman en la empresa, que reparten el líquido por todo el producto. La patente de este sistema, su particular fórmula de la Coca-Cola, la comparte con el mayor grupo del sector: Procter & Gamble, propietario de la marca Dodot.

A unos 12 kilómetros, a solo 12 kilómetros de distancia, Onta, en la que se mantiene la producción.