Del discurso a los datos: así miden las empresas su poder de atracción de talento

El discurso corporativo ha dejado de ser suficiente: hoy las organizaciones necesitan medir con precisión cómo son percibidas y qué experiencia real ofrecen a sus profesionales. El mercado laboral está marcado por la competencia por el talento, y ya no basta con proyectar una imagen atractiva, sino que es necesario demostrar coherencia entre lo que se promete, lo que hacen los líderes y lo que viven las personas dentro de la organización.

Esa coherencia se ha convertido en el principal factor de credibilidad, subrayaron los participantes en un desayuno organizado por CincoDías en colaboración con Merco Talento. El debate contó con la presencia de Carmen Muñoz, directora general de personas y organización de Repsol; Begoña López-Cano, directora general de personas de Inditex; Marta Sempere, VP people & culture Iberia de Coca-Cola Europacific Partners (CCEP); Jesús Torres, director corporativo de personas y talento del grupo Prisa, y Elena Orden, directora general de Merco Talento.

Uno de los consensos más claros entre los participantes fue que la coherencia entre relato y experiencia real se ha convertido en la base de cualquier marca empleadora sólida. “Es muy importante garantizar algo que desprenda autenticidad y que haya coherencia entre el relato y lo que la gente vive en el día a día”, señaló Sempere. En la misma línea, López-Cano insistió en que “es sumamente importante que lo que prometes encaje con lo que realmente vives dentro de la organización”.

Para Orden, este cambio implica una transformación profunda del concepto. “Employer branding ya no es lo que una empresa dice de sí misma”, afirmó, e hizo hincapié en que una marca empleadora sólida se define por la coherencia entre lo comunicado, el liderazgo y la experiencia real de los empleados. Según explicó, esta evolución ha desplazado el foco desde la narrativa hacia la medición, incorporando datos comparativos que permiten entender cómo es percibida una organización frente a otras.

Herramienta decisiva

La medición externa apareció como un elemento decisivo. Elena Orden defendió que conocer la percepción fuera de la compañía permite detectar brechas entre lo que se comunica y lo que se vive, así como identificar factores de atracción y rechazo. Esta lectura comparativa, basada en múltiples grupos de interés, se está consolidando como una herramienta clave para orientar decisiones estratégicas en gestión del talento.

El liderazgo directo fue otro de los factores más señalados. En este sentido, Jesús Torres recordó que, en muchas ocasiones “un empleado se va por su jefe y no por la empresa”, y resaltó el papel del mando intermedio en la experiencia real del empleado. La capacidad de los líderes para trasladar cultura, generar confianza y acompañar el desarrollo profesional se ha vuelto determinante como factor de permanencia.

En esa misma línea, Carmen Muñoz destacó que la marca empleadora se construye sobre tres ejes: “Propósito, desarrollo profesional y cuidado de las personas”. Para la directiva de Repsol, estos pilares solo generan impacto cuando se traducen en experiencias sostenidas que refuerzan compromiso, motivación y sentido de pertenencia.

El encuentro también puso de relieve la importancia de escuchar de forma estructurada. “La comunicación siempre es bidireccional, hay que emitir y atender”, sostuvo Torres. Esta escucha continua, combinada con medición sistemática, permite a las organizaciones ajustar su propuesta de valor y anticipar cambios en expectativas del talento.

La segmentación apareció como otra clave del nuevo enfoque. Orden recordó que dentro de una misma organización conviven generaciones con motivaciones distintas, lo que obliga a adaptar la propuesta de valor. López-Cano fue clara: “El café para todos no sirve”, defendiendo modelos flexibles que respondan a realidades diversas.

La reputación externa se consolida como un reflejo cada vez más preciso de la experiencia interna. “Es más lo que dicen de nosotros ellos que lo que nosotros decimos”, indicó López-Cano, quien destacó el papel de los propios empleados como principales prescriptores. Esta dinámica refuerza la necesidad de coherencia sostenida, ya que cualquier desconexión entre relato y vivencia se traslada rápidamente al exterior.

Más allá de la atracción inicial, los participantes coincidieron en que la permanencia del talento depende de la calidad de las relaciones, el propósito y la posibilidad real de crecimiento. “Lo que ofreces tiene que ser creíble y, además, demostrable”, resumió Torres.

El encuentro dejó claro que la marca empleadora se ha convertido en un sistema de gestión que combina cultura, liderazgo y medición continua. La capacidad de las organizaciones para entender cómo son percibidas, comparar su posicionamiento y ajustar decisiones a partir de datos se consolida como uno de los factores clave para atraer, comprometer y retener talento en un entorno cada vez más exigente.

La medición continua redefine las decisiones sobre talento y reputación

La evolución hacia un modelo basado en datos ha convertido la medición continua en algo fundamental para la gestión estratégica del talento. Frente a enfoques apoyados en percepciones internas o acciones puntuales, las organizaciones están incorporando sistemas que permiten evaluar de forma comparativa cómo son percibidas dentro y fuera, identificar brechas y ajustar decisiones con mayor criterio.

Elena Orden subrayó que la clave no está en medir una vez, sino en hacerlo de forma sistemática. “Una vez te da una foto; medir repetidamente te da la película”, explicó, destacando que el seguimiento longitudinal permite anticipar cambios en expectativas del talento y detectar con precisión factores de atracción o rechazo.

La comparación externa se consolida como otro elemento determinante. Conocer cómo se posiciona una organización frente a otras permite entender qué valoran realmente los profesionales, qué aspectos diferencian a una compañía y dónde existen desconexiones entre lo comunicado y lo percibido. Esta perspectiva multi-­stakeholder ofrece una visión más completa que los indicadores internos tradicionales.

Marta Sempere señaló que el seguimiento constante de percepciones internas y externas “permite identificar señales tempranas sobre compromiso, rotación y clima organizativo, facilitando ajustes más ágiles en políticas de personas y en la propuesta de valor al empleado”.

Para Carmen Muñoz, la medición hace posible el ajuste de decisiones y poder entender realidades distintas dentro de la misma organización. “Es lo que nos ayuda a ajustar y a entender lo que ocurre en los distintos colectivos”, señaló, resaltando que el análisis segmentado “facilita adaptar la propuesta de valor y reforzar el compromiso”.

Begoña López-Cano indicó que el análisis continuo de datos “permite identificar patrones de desarrollo, promoción y fidelización, ayudando a tomar decisiones más precisas sobre crecimiento interno, movilidad y sostenibilidad del modelo organizativo”.

Finalmente, Jesús Torres vinculó directamente el impacto del employer branding con la medición continua. “El ROI se consigue con medición continua”, aseveró, defendiendo que solo “un seguimiento sostenido permite comprobar qué iniciativas generan realmente atracción, compromiso y permanencia”.

La gestión del talento se está desplazando desde la intuición hacia modelos apoyados en evidencia. La medición comparativa, longitudinal y segmentada se consolida como una herramienta clave para tomar decisiones estratégicas, anticipar tendencias y alinear cultura, liderazgo y experiencia con la reputación real.

IA y confianza

El uso creciente de datos en la gestión del talento ha abierto un debate sobre los límites éticos y el papel de la tecnología en la experiencia del empleado. Los participantes coincidieron en que el avance de herramientas analíticas y de inteligencia artificial debe ir acompañado de garantías sólidas en privacidad, transparencia y confianza.

Carmen Muñoz subrayó que cualquier aplicación tecnológica en este ámbito ha de partir de un principio básico: “Lo primero es la máxima seguridad en privacidad y protección de datos”. Para esta directiva, la tecnología solo aporta valor “cuando refuerza la confianza y se orienta a mejorar la experiencia real de las personas”. El debate también puso de relieve que el uso del dato no puede sustituir al factor humano. “La tecnología está al servicio del trabajo humano, no al contrario”, añadió Muñoz, insistiendo en que la gestión del talento sigue dependiendo de liderazgo, cultura y relaciones.

Los participantes coincidieron en que el reto no está solo en disponer de más información, sino en utilizarla de forma transparente, responsable y alineada con el bienestar y el desarrollo de las personas dentro de la organización.